R. Griffith: 'las competencias interculturales se están convirtiendo en la clave hacia el éxito empresarial'
Entrevista al Director Ejecutivo de ICCM, experto en orientación en liderazgo global. Griffith será el encargado de clausurar el II Congreso Internacional de Psicología del Trabajo y RRHH con su conferencia 'Prácticas Estratégicas de Gestión del Talento en un Contexto Global'.
Richard Griffith, Director Ejecutivo del Instituto para la Gestión Intercultural de Florida Institute of Technology (ICCM), que trabaja con organizaciones internacionales y su principal objetivo es formar y orientar a líderes y organizaciones para tener éxito en el entorno global, será el encargado de clausurar, el II Congreso Internacional de Psicología del Trabajo y RRHH.
Griffith es autor de más de 100 publicaciones, presentaciones y capítulos de libros; ha realizado investigaciones que examinan la evaluación y el desarrollo de la competencia intercultural además de ser coeditor de estudios como Internationalizing the Organizational Psychology Curriculum (internacionalización del Plan de estudios de Psicología Organizacional).
A través de la conferencia ‘Prácticas Estratégicas de Gestión del Talento en un Contexto Global’ , compartirá su conocimiento y experiencia con los asistentes al Congreso, el próximo 2 de marzo en el centro Cultural Bancaja (València).
Teniendo en cuenta el nombre de su ponencia, ¿Podría decirnos cuáles son los principales retos para las organizaciones en relación a la gestión del talento?
Quizá uno de los retos más importantes para los profesionales de la Gestión del Talento es ganar y mantener credibilidad e influencia en grado equivalente al de otros profesionales operativos. Durante muchos años, los profesionales de la gestión del talento han luchado para “sentarse a la mesa”. A menudo, la gestión del talento se ha visto como un coste, más que como una contribución sustantiva al éxito de la empresa. Los profesionales pueden hacer varias cosas para afrontar este reto. Primero, deben tener amplios conocimientos sobre estrategia empresarial, para poder diseñar sistemas consistentes con la visión del liderazgo de la empresa. Este foco en la gestión estratégica del talento puede estar respaldado por un modelo de socios de negocio, donde los profesionales de la gestión del talento trabajen mano a mano con sus colegas operativos, apoyando medidas importantes para el negocio y no sólo para los Recursos Humanos.
¿Podría poner algún ejemplo de éxito sobre Gestión del Talento?
Un ejemplo reciente que he visto acerca de este interés en la gestión estratégica del talento es el Aeropuerto Internacional de Orlando (FL, USA).El aeropuerto está construyendo una ampliación de su terminal de 3.000 millones de dólares. La dirección ejecutiva tomó conciencia de que la mejor terminal del mundo no serviría de ayuda si no proporcionaba a los viajeros las mejores experiencias como clientes. Estas experiencias de servicio se forman al final por una plantilla implicada y competente, con talento. El equipo directivo ha tomado esto como parte central de su proyecto, y ha dado pasos para mejorar la atención a los clientes a través de la selección, la formación y el desarrollo, y de una cultura que enfatiza la implicación y el aprendizaje. Así, cada elemento en el proceso de Gestión del Talento está alineado para conseguir las metas de proporcionar una experiencia al cliente excelente.
¿Cómo está afectando la globalización a la Gestión del Talento en las pequeñas y medianas empresas?
Sin duda, la globalización plantea retos para la Gestión del Talento. Primero, debemos seleccionar y respaldar a los líderes para que sean capaces de cruzar fronteras y trabajar de forma efectiva con sus socios internacionales. En general, las compañías han escogido a sus profesionales expatriados basándose en competencias técnicas. Sin embargo, estamos viendo que las competencias interculturales (cross-cultural competences) se están convirtiendo en una competencia clave que lleva hacia el éxito.
Otro reto que procede de la globalización es la constante tensión entre la estandarización y la influencia local. A los negocios les gusta la estandarización porque lleva a la eficiencia y la economía de escala, pero a menudo las prácticas que se planean en las sedes centrales de las compañías no encajan con el contexto local. Por ello, los líderes de la gestión del talento deben estar constantemente comprobando cuál es el grado de equilibrio entre ambas fuerzas.
¿Podría ofrecernos algunas indicaciones sobre la forma de promover y retener el talento?
Para mí, la clave para atraer y retener el talento está en una intensa atención al aprendizaje. Cuando pensamos en a quién contratar, las compañías deben tratar siempre de identificar personas a las que les apasiona aprender. El interés en el aprendizaje será la competencia clave del siglo XXI porque el cambio es la nueva normalidad. Las compañías deben operar en entornos complejos, ambiguos y volátiles, y los empleados deben ser capaces de adaptarse continuamente y aprender nuevas habilidades. Una vez tienes una plantilla centrada en el aprendizaje, el otro aspecto que se debe fortalecer es fomentar una cultura del aprendizaje donde el riesgo sea aceptable y los errores sean considerados como una oportunidad para aprender, más que un desastre. Esta combinación es crítica para apoyar la innovación, y la innovación es la única forma de afrontar la competitividad. La compañía que aprende, crece. Y sin aprendizaje, las organizaciones mueren lentamente.
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