Promover la confianza y el liderazgo solidario mejora el desempeño laboral
El desempeño laboral no solo se relaciona con actitudes personales, sino también con la percepción que tengamos sobre el liderazgo, con la confianza que nos generan el equipo de trabajo y la organización, y con el sentirse valorado.
El desempeño laboral no solo se relaciona con actitudes personales, sino también con la percepción que tengamos sobre el liderazgo, con la confianza que nos generan el equipo de trabajo y la organización, y con el sentirse valorado. Esto se afirma en una investigación publicada en el Journal of Work and Organizational Psychology.
Más allá de que nos dediquemos a la psicología de las organizaciones, el trabajo ocupa buena parte de nuestra vida y de la vida de quienes nos rodean, e influye sustancialmente en nuestro bienestar o malestar. Comprender los factores que intervienen en la satisfacción y el rendimiento laboral resulta siempre útil y positivo.
El objetivo de este estudio es lograr una comprensión más integral del capital psicológico. Con ello se permite a los profesionales intervenciones más adaptadas y ricas para mejorar el bienestar y desempeño laboral de los/as empleados/as. Para conseguir el objetivo, se han relacionado una serie de perfiles con los niveles de capital psicológico. Veamos, a continuación, qué son esos perfiles y qué es el capital psicológico.
Variables personales que influyen en la satisfacción y el desempeño laboral
Los perfiles se establecen en torno a una serie de variables que ya habían demostrado relación con el trabajo antes de aparecer el concepto de capital psicológico. Algunas son de orden personal y otras se relacionan con la situación. A continuación, se muestran las primeras:
- Sentido personal de poder: capacidad percibida de uno para influir en los demás. Esto aumenta la atención hacia las posibles recompensas y la reduce hacia las posibles amenazas, y rebaja también la presión de los estresores externos. Además, se relaciona con la asertividad y la autoexpresión (y la exhibición de la creatividad), con la autoestima y la consistencia del autoconcepto, y con la salud física y la longevidad.
- Autocontrol: capacidad para regular los propios pensamientos, emociones y comportamiento. El autocontrol permite la adaptación al entorno suprimiendo las respuestas automáticas en favor de un comportamiento más flexible y racional (esto incluye menos conductas agresivas o inapropiadas y mayor disfrute de interacciones positivas). Además, amortigua el impacto negativo de posibles estresores, así como el de los distractores que puedan desconcentrar de la tarea. Y correlaciona con la determinación.
Elementos situacionales que afectan a la satisfacción y el desempeño laboral
- Conflicto en el grupo: se refiere a percibir falta de armonía en las relaciones laborales (oposición intelectual, incompatibilidades interpersonales y tensión entre los miembros del grupo). Esto afecta a la dinámica del equipo, los procesos de toma de decisiones y la comunicación. En el ámbito individual, conlleva agotamiento emocional e insatisfacción, así como disminución del compromiso laboral y del desempeño.
- Calidad de la relación entre los/as empleados/as y sus supervisores/as: tiene que ver con el intercambio de información, la interacción, la confianza, el respeto, el apoyo, la influencia mutua y las recompensas. Una mayor calidad aumenta la autoeficacia y la motivación, porque se percibe que los esfuerzos y contribuciones son valorados. Además, aumenta la resiliencia y anima a asumir desafíos.
- Apoyo de la empresa y su política: el apoyo se refiere a la valoración de los/as empleados/as sobre si la organización los valora y se preocupa por su bienestar, y la política a si la organización se guía por intereses personales o egoístas. El apoyo y una política imparcial contribuyen a aumentar el compromiso, el desempeño, el bienestar y la permanencia, y reduce la tensión y las hostilidades. También influyen en la creatividad y la innovación.
Para obtener los perfiles se han analizado los patrones de respuesta de la muestra a un cuestionario. Se trata, por tanto, de actitudes (rasgos psicológicos) y percepciones de los/as empleados/as en su relación con el entorno laboral (aspectos situacionales). Desgranar los factores personales y factores situacionales que conforman el capital psicológico permite observar la interacción entre ellos y, además, desarrollar intervenciones específicas, personalizadas y dinámicas, que adapten los recursos y el apoyo a cada caso.
¿Qué es el capital psicológico?
El objetivo es facilitar a los profesionales mejores herramientas para elevar el capital psicológico de los/las empleados/as. ¿A qué nos referimos con capital psicológico? Este concepto fue propuesto en 2004 por Luthans y Youssef, y proviene del enfoque de la psicología positiva. Se fundamenta en cuatro recursos psicológicos que fomentan la productividad, el funcionamiento óptimo y la realización del potencial individual, y se miden por un cuestionario ampliamente validado (PsyCap):
- Autoeficacia: grado de confianza en nuestras posibilidades de éxito en tareas difíciles, lo que nos motiva a asumir esas tareas y realizar el esfuerzo necesario para lograrlas.
- Optimismo: hacer atribuciones positivas sobre el éxito actual y futuro, lo que implica atribuir el éxito al propio desempeño (en lugar de a factores externos o inestables, como la suerte, la facilidad de la tarea, la ayuda de los otros…).
- Esperanza: es una de las emociones más relacionadas con el bienestar y, en el ámbito laboral, ayuda a perseverar hacia las metas y, cuando sea necesario, redireccionar los caminos para alcanzarlas.
- Resiliencia: se trata de la capacidad para recuperarse de los contratiempos, lo que también disminuye el miedo a la asunción de retos.
Resultado del estudio
Gracias al análisis de los perfiles mediante escalamiento multidimensional (profile analysis via multidimensional scaling-PAMS), se encuentran patrones de respuesta en las variables relacionadas con el capital psicológico, entre los 400 participantes. El estudio saca a la luz dos perfiles habituales, que permiten sacar algunas conclusiones generales interesantes y que pueden usarse para encuadrar las respuestas individuales y diseñar la intervención:
- Perfil 1: percepción de conflicto intragrupal, mala política de empresa, falta de apoyo y mala relación con los/as supervisores/as, así como baja autoeficacia.
- Perfil 2: alto autocontrol, frente a mala percepción de la política de empresa y malas relaciones con los/as supervisores/as.
La importancia del buen ambiente laboral y de sentir que se nos valora y apoya
Los resultados muestran, por una parte, que un capital psicológico bajo se asocia con factores ambientales negativos (es decir, conflictos y política). Por el contrario, “los/as empleados/as que perciben un entorno laboral más armonioso y cooperativo [no conflictivo ni parcial en sus políticas de empresa] probablemente tendrán mayores recursos psicológicos para su bienestar y desempeño general” (capital psicológico mayor).
También se observa que, “cuando los/as empleados/as sienten que sus superiores/as y la organización en su conjunto los/as valora, aprecia y apoya adecuadamente, es más probable que desarrollen y mantengan una mentalidad positiva, resiliencia, autoeficacia y esperanza”.
La necesidad de un liderazgo solidario y la resolución de conflictos
- El liderazgo solidario: es el que “reconoce y aprecia los esfuerzos del equipo, lo que contribuye significativamente al bienestar y al capital psicológico de los/as empleados/as”. También es importante que el liderazgo les demuestre su apoyo.
- Estrategias de resolución de conflictos interpersonales: “la forma en que se abordan y resuelven puede afectar en gran medida la moral de los empleados. Al contar con procedimientos de resolución de conflictos claros y efectivos, las organizaciones pueden garantizar que las disputas se manejen de manera justa y rápida, minimizando los efectos negativos en el bienestar de los empleados”.
Es fundamental fomentar la confianza en la organización
Para ellos se proponen dos puntos de acción:
- Promover una comunicación abierta y transparente y ofrecer pautas para abordar cualquier conflicto político que surja.
- Crear un entorno en el que los/as empleados/as sientan que se los/as valora y comprende, un entorno en donde se prioriza su crecimiento profesional y su bienestar.
Para terminar, también añaden algunas propuestas más:
- Incorporar evaluaciones de capital psicológico. Se pueden incluir en “las evaluaciones de desempeño o en los programas de desarrollo de los/as empleados/as para identificar las fortalezas y las áreas de mejora”.
- Propuestas para las investigaciones futuras. Se propone realizar un estudio similar evaluando la percepción de capital psicológico que tienen los/as supervisores/as sobre sus empleados/as, en lugar de usar cuestionarios basados en la propia percepción, para observar si hay diferencias. También se sugiere que se distinga entre contextos de trabajo específicos y que se tenga en cuenta que puede haber un sesgo cultural (EE. UU. y Reino Unido), dado que la valoración laboral podría estar muy sujeta a la cultura.
Puedes consultar esta investigación en la página de la revista o directamente aquí.